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通過市場部對全國終端市場的廣泛和扎實的調研，公司不斷地消化有價值基礎的信息，不停地思考有意義的應對之道，在知己知彼的前提下，開始進行系列調整，即在做強品牌、保存實力、合力終端的三維組成里，創(chuàng)造最理想的營運空間，將桂龍模式繼續(xù)創(chuàng)新，以保持健康且強勢的發(fā)展勢頭，邁向新的時期。
新時期里，桂龍將摒棄高舉高打的品牌宣傳形式，在維系基本影響的投入上，進一步組合其它形式的媒體，拉近與新新人類的距離，這是其一。
其二，桂龍要跳開目前國內品牌深陷的消耗戰(zhàn)（規(guī)模與利潤呈反比），做好開源節(jié)流，不間斷尋找盈利工具和方法，保存與積攢實力，待行業(yè)下行調整結束時，向更遠大的目標前進。
第三，由于終端盈利模式，迫于生存壓力，持續(xù)向阻截品牌藥品，提高毛利空間的方式轉變，所有品牌藥品面臨著離消費者漸遠的趨勢，企業(yè)在終端的發(fā)力就象打在棉花上，使不上勁。董事長將這樣的非正常競爭比喻為“螞蟻啃大象”。所以，桂龍的合力營銷開始進一步向終端縱深，因為我們深知，臨門一腳的漂亮解決，才能牢牢抓緊消費者。
在渠道中，桂龍書寫了“春天里的童話”。
在終端上，桂龍還能續(xù)寫“秋天里的童話”嗎？相信答案就在每位員工的努力當中。 | 