外資快餐連鎖為何紛紛出售中國業(yè)務：已陷入低谷？

　　與麥當勞高調(diào)地將中國門店打包待價而沽不同，另一個具有標志意義的美國快餐連鎖巨頭肯德基，則是出人意料低調(diào)地出售了其中國業(yè)務。前天晚間，肯德基、必勝客的母公司、在紐約證券交易所上市的百勝餐飲集團宣布，百勝中國將從百勝餐飲集團中分拆，以獨立公司身份在紐交所上市。同時，分拆后的百勝中國將獲得春華資本和螞蟻金服共計4.6億美元的投資。這意味著百勝餐飲集團已經(jīng)將肯德基、必勝客中國市場部分運營業(yè)務出售給了兩家來自中國的收購者。

　　百勝中國業(yè)務已陷入低谷？

　　其實，百勝餐飲集團此前已為出手中國業(yè)務做過鋪墊。去年10月其宣布擬拆分百勝餐飲集團和百勝中國，此次交易正是在當時那次拆分的基礎上進行的。

　　肯德基是最早進入中國內(nèi)地市場的美國快餐連鎖品牌，1987年在當時北京最繁華商業(yè)區(qū)前門開設了第一家門店。那時候，無論是北京人還是外地游客，能排長隊在肯德基吃上一份炸雞或者一個漢堡，都是一件很時髦的事。而肯德基將其從美國帶來的“食物做好90分鐘銷售不出去就扔掉”的規(guī)則也賺足了中國消費者的眼球兒。很可能是肯德基在中國市場探路的巨大成功吸引了麥當勞。隨后麥當勞也在1990年進入中國內(nèi)地市場。此后很長一段時期，這兩個品牌在中國都是美國快餐文化的標志性品牌。

　　2015年，在百勝餐飲集團全球業(yè)務中，中國占了一半。但這一數(shù)據(jù)并無法掩蓋其在中國市場的下滑之勢，自從2014年7月上海福喜將過期肉類原料重新加工、更改保質(zhì)期后供應給麥當勞、肯德基餐廳的事件曝光后，肯德基的單店收入開始連續(xù)下滑。百勝中國2014年第三季度同店銷售應聲下滑16%，隨后的三個季度也幾乎都在以雙位數(shù)下滑。今年7月份剛剛公布的百盛今年第二季度財報，雖然顯示出肯德基中國同店銷售同比增長了2%，但其實是在去年最低谷的低基數(shù)上的緩慢爬升。而同期內(nèi)必勝客在中國同店銷售額則萎縮了11%。因此外界普遍分析，外資股東之所以強烈要求百勝餐飲集團將中國業(yè)務分拆出去，與預期前景不妙不無關系。

　　特許經(jīng)營的“中國黃金期”或已過去

　　“特許經(jīng)營”是肯德基在全球有效的業(yè)務拓展方式。早在1993年其就開始在中國嘗試開展特許經(jīng)營，從2000年起在中國則只采取“不從零開始”的特許經(jīng)營模式。所謂“不從零開始”，就是肯德基將一家自己運營成熟且正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。這樣加盟者就無需自己選址、開店、招募與培訓員工等前期準備，而是可以把所有精力放到門店運營管理中去。這使得肯德基加盟者的經(jīng)營風險大大降低，用前百勝中國餐飲集團大中華區(qū)總裁蘇敬軾的話說，“加盟者僅靠維持就能成功�！睉{借這一手段，肯德基在中國實現(xiàn)了快速擴張，截至去年末的門店數(shù)目已經(jīng)接近5000家。

　　不過肯德基即對于加盟的資金門檻則定得很高，每個餐廳的轉(zhuǎn)讓費高達800萬元人民幣。此后的持續(xù)經(jīng)營費用則包括占銷售額6%的特許經(jīng)營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，首次協(xié)議至少簽約十年。在這一點上，麥當勞在中國的加盟方式完全相同，甚至二者的加盟費、分攤費用比例都一模一樣。這顯然不是誰對誰的簡單模仿，而是依據(jù)嚴謹?shù)纳虡I(yè)模型周密計算得來。

　　事實上，無論肯德基還是麥當勞，其在全球業(yè)務鏈條中更多在于投資經(jīng)營而非餐飲服務本身，即通過選址開店將門店運營到良性狀態(tài)后出手。從兩家餐飲巨頭的收入結(jié)構(gòu)中可以看出，這部分利潤遠大于其自己經(jīng)營的門店。而隨著肯德基和麥當勞在中國都已達到數(shù)千家店的規(guī)模并且逐步覆蓋到三四線城市后，未來空白的市場空間越來越小，通過加盟轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)利潤的黃金期已經(jīng)過去。因此現(xiàn)在也許是他們齊刷刷將中國業(yè)務“打包出手”抽身退出的最佳時機。

　　雖然原材料供應，以及每年超過銷售額10%的品牌使用和營銷推廣費用依然是它們可以長期享受的厚利，但這對于他們來說顯然只是小數(shù)。而且隨著中國餐飲市場競爭日益激烈，這些洋快餐未來的銷售潛力并不明朗。

　　接盤者或希望改變加盟模式繼續(xù)擴張

　　從目前對洋快餐的中方接盤者來看，無論是春華資本還是螞蟻金服，以及有意競標麥當勞中國業(yè)務的首旅、三胞、中化，其真實用意恐怕也不在于自身直接參與餐飲行業(yè)，很可能是希望嫁接自己的當前業(yè)務以一種新的擴張模式實現(xiàn)牟利。

　　這一點從螞蟻金服的口徑就可以看出，“螞蟻金服將幫助百勝中國為旗下品牌提供移動支付服務，包括支付寶平臺�！逼鋵崳�雖然網(wǎng)上熱炒馬云“終于為當年未被肯德基錄用實現(xiàn)復仇”，但其實馬云在這項投資里絕對是個配角——他與春華資本的胡祖六的總投資未來在百盛中國中的股權比例僅為百分之幾。而即便與胡祖六相比，馬云所投入的5000萬美元也太少太少，只在這4.6億美元總投資里占個零頭。

　　其實，從沒有一家真正做餐飲的企業(yè)愿意接盤肯德基、麥當勞中國業(yè)務就可以看出，這兩個品牌對于業(yè)內(nèi)而言更多的是用于運作的工具而已，這也或許預示著他們未來在中國的發(fā)展并不會太精彩。甚至有行業(yè)人士認為，被母公司撒手后的中國肯德基、麥當勞未來可能會在中國走上一條脫離于全球其他國家門店的發(fā)展路徑。

　　不知是不是并入阿里系的頭一個動作，北京青年報記者了解到，肯德基將于9月6日正式入駐天貓。未來消費者可以在天貓店里購買肯德基食品的電子券，然后到實體店里兌換相應食品。

　　財經(jīng)觀察

　　肯德基們“已經(jīng)老了”？

　　盡管在很多國家，肯德基、麥當勞依然被視作美國快餐業(yè)的代表，甚至是美國消費文化的符號，不過，其實在美國本土，越來越多的人已經(jīng)開始多樣化選擇，尤其是年輕一代美國人走進肯德基們的機會在減少。

　　上半年美國唯一的跨行業(yè)調(diào)查顧客滿意度的經(jīng)濟指標“美國顧客滿意度指數(shù)”發(fā)布了《2016年餐廳滿意度調(diào)查報告》。其中顯示，今年全美快餐店的平均滿意度得分79分，但百勝集團旗下的肯德基、必勝客得分都在平均位以下。麥當勞更是以69分的成績在眾多參評的快餐連鎖店中墊底，而上一年的排名中墊底者也是麥當勞。

　　對于肯德基和麥當勞并不出色的表現(xiàn)，有美國商業(yè)人士認為，這雖然不能代表肯德基、麥當勞的食物品質(zhì)有所下降，但它們在美國消費者心目中“確實已經(jīng)老了”，無法再成為美國快餐文化的最典型代表。

　　其實在中國市場，肯德基、麥當勞也面臨著同樣的問題。隨著新一代年輕人成為快餐消費的主力軍，無論麥當勞還是肯德基已不再是他們體驗洋快餐的絕對首選，大量其他品牌的快餐細分著中國市場。更為關鍵的是，無論怎么在品種上迎合中國人口味，但肯德基和麥當勞看家的炸雞、薯條、漢堡、可樂的標配已成為“垃圾食品”的全球代表。越來越多的中國年輕家庭已經(jīng)不讓孩子過多接觸這類快餐店，至少在一二線城市已經(jīng)是這樣。

　　對于中國的肯德基、麥當勞來說，以往最引以為傲的標準化、值得信賴的光環(huán)也隨著一次次爆出的食品安全事件打碎。無論蘇丹紅還是速生雞，再到上海福喜事件，這些洋快餐都未能置身事外。